如何打造电信大营销策略 （2） 作者：FROST&SULLIVAN中国区总经理王煜全 发文时间：2002.12.19 业务模式：运营商的双刃剑 如果市场潜力足够大，选择适当的业务模式就是实现市场潜力的保证。业务模式的选择与业务的市场价值链分不开，在一些市场价值链较复杂的应用中(如移动游戏)，业务模式的选择尤为重要。 合作创造市场，竞争瓜分市场。业务模式是运营商的一柄双刃剑，如果能给合作者更大的赢利空间，合作者参与的热情将更大，市场的潜力得以充分挖掘，但也可能造成运营商的利润下降，对价值链的影响力下降；同时，如果运营商强调对价值链的控制和对利润分配的优先权，则可能限制合作者的促销，难以形成市场规模。业务模式选择的核心就是根据市场潜力和风险，选择对运营商来说既能调动合作者积极性又不至于过多损失自身利益的合作模式。 需求即市场 在大方向确定的前提下，电信战略主要指是否对某些电信业务进行投入、投入多大，以及如何确定业务模式、定价模式、促销模式等。第一步是由分析市场开始的。 分析市场潜力的时候，首先分析的就是需求。不顾需求一味地扩大投入，或者以为基础设施搭建好了自然就会有需求，都已被证明是不现实的。同时，电信产业是与技术紧密相关的，有了需求没有应用，或者没有能满足应用的所有发明，都是不能形成规模化市场的。电信市场潜力是由需求和能够满足这些需求的技术共同决定的，由于电信市场的弹性逐步增大，市场的实际大小和促销力度相关。 在现有业务上，我们还可以参考国际的先进经验。对一些国际上也没有成功范例的业务，其推广更要涉及到对用户心理的深入发掘和对创造用户需求的探索，应该进行更具探索性的、定性的市场调研和分析。同时，对用户心理和生活流行趋势的把握也是至关重要的。SMS的流行就是因为它变成了年轻人的时尚，而时尚的流行是有其自身规律的。 中国电信企业下大力气推广WAP不成功，SMS没有推广却造成了流行，就是因为流行有其自身的规律，不是主观想当然的结果。中国移动在上GPRS之前，虽然有小范围的试用，但只是听取意见，没有聚集新技术的狂热爱好者来讨论如何利用GPRS的应用潜力来满足他们的需求。而这一小群新技术的狂热爱好者往往是一项技术形成流行时尚的原动力，他们发明的应用往往比运营商设想的应用有更大的市场。 营销重于一切 如果电信运营商能够接受娱乐服务提供商的观念转变的话，下一步就是把业务的重心从基建转移到营销上来。在娱乐经济时代，营销的重要性甚至要超过服务本身。 和电信一样，医药企业长期以来也是以高科技自居，把主要精力放在研发上，研发经费高达总收入的16%。如果我们把电信运营商的基础设施投入看作是研发的话，电信业的研发投入比例恰好和医药业相当。与电信不谋而合的是，长久以来医药业也是不重视市场，认为只要有好药，自然会有市场。20世纪末，随着医药行业竞争的加剧，各大跨国医药公司才恍然大悟，原来医药业成功的关键是营销，所有消费品领域和娱乐领域里有效的促销办法对它们也一样是行之有效的。针对消费者的促销成了各大医药公司预算增长最快的一部分。 从市场的角度讲，营销的重要性是和销售相关的。一个企业的单笔销售金额越大，每个销售人员越重要，营销就越不重要；反之，企业的单笔销售金额越小，每个销售人员的销售额占整体销售额的比例越小，营销就越重要。这就是营销学中讲到的“销售增加力量，营销增加效率”。在思科这样的企业中，每个销售人员的贡献都很大，每笔交易的金额都对全年的收入有举足轻重的影响，因此营销只是参加展览之类锦上添花的东西。而象百事可乐这样的企业，每销售一听可乐的收入微乎其微，因此公司自己几乎没有销售人员，完全依靠营销的力量来带动销售，这时营销起着决定企业成败的关键作用，所以这种公司的营销力量非常强大。 电信运营业的未来发展将不再是经营一种简单服务，而是同时经营大量不同的服务，每种服务的单项收费都不大，正好符合“小销售、大营销”的原则。因此，电信运营商的竞争优势取决于对营销的掌握。 最近，居于市场挑战地位的中国联通大肆宣传扩张，而市场领导者中国移动反倒摆出弱者的架势，在一些小的地方进行争夺，这是不符合营销战略的，说明现有运营企业的营销策略和能力尚有欠缺。如果哪家运营商能引进消费品公司或娱乐企业的高层来负责自己的营销工作，同时有明确的市场计划和坚决的预算投入，就一定能获取市场优势，进而在竞争中取得领先地位。