电信企业"管理再造"的方法论框架 http://www.sina.com.cn 2004年11月15日 17:21 通信世界 贾进波 史萌　　 一、电信企业面临的挑战　　 电信业属于服务性行业，同时，与金融、航空、旅游、餐饮、娱乐、医疗等其他服务业相比，电信业又是一个非常典型的技术导向型的行业，技术应用往往决定了电信行业的 未来。比如技术使得从电信网络的通讯功能中衍生出资讯功能、娱乐功能等，我们称之为电信增值业务。在这种转变下，目前的电信市场竞争已经从网络资源竞争上升到客户竞争，甚至到客户体验设计的竞争。　　电信传统上以其规模经济性示人，其成长过程遵循投资规模、网络规模、市场规模的法则。在这种规模成长法则的约束下，各电信运营商所提供业务之间的差异性微乎其微，竞争手段和竞争领域非常集中，使得各运营商之间业绩表现出强者恒强、弱者恒弱的特点。新的时机使得电信行业中这一状况得以改善，实力不等的电信运营商均能够在这次转变中获得新的力量，最喜人的是，均能够获得自己恰当的位置，竞而共生。　　这是电信行业的一次大的变迁。在变迁的过程中，这个行业的边界慢慢模糊甚至消失了。在下一代网络中，电信将完全承载于数字之上，而数字的抽象和纯粹将导致更大的无形性和无界性。广电、传媒、金融、电力、零售等行业的企业正逐步提供与电信企业同样的服务。在看得见和看不见的未来，传统的电信企业会变成什么样子？现在的电信企业又该做哪些准备？　　 二、电信企业需要"管理再造"　　 在我国由"电信大国"向"电信强国"转变的进程中，突破旧有思维模式、引入先进的管理方法是关键所在。这个引入管理方法的过程，我们称为电信企业的"管理再造"。所谓电信企业的管理再造，是以企业战略驱动的、系统的、致力于可持续发展目标的管理方法体系，它包括组织再造、岗位再造、流程再造和绩效考核体系再造四部分内容，并体现为管理理念、管理制度、管理结构和管理文化之间相互支持的逻辑关系。电信企业应用管理再造，将试图解决但并不限于以下问题中的若干。l企业组织和企业环境之间的界线锚定，亦即战略落实的问题；l技术导向与客户导向之间的二律背反，亦即经营模式的问题；l结构设计与职能考核之间的对应关系，亦即管理闭环的问题；l横向职能与纵向流程之间的协调优化，亦即组织效率的问题；l管理理念与管理制度之间的分野和共谋，亦即企业文化的问题。　　三、管理再造的逻辑性框架　在向世界一流电信企业迈进的过程中，企业要想做大、做强，必须实现可持续发展。管理再造为可持续发展提供了管理的保障。战略，是"组织"和"环境"之间的一种适应性。自从20 世纪 80 年代以来，全球整体经济环境的变化造成企业内部组织的挤压效应，各种战略性变革措施纷纷出笼，从 TQM 全面质量管理、JIT 精益生产方式、业务流程重组，到业务外包、战略联盟、兼并收购等，都是企业变革可以选择的各种方式。　　但管理再造不拘泥于以上各种变革方式。换句话说，管理再造不是一种变革方式，而是将变革方式应用于企业管理当中的过程和结构。管理再造不是战略内容，而是战略落地的一个通道。　　在了解管理再造的内容和结构之前，首先需要了解管理再造的逻辑性框架。在存在的形式上，"管理再造"首先存在于企业的精神层面，即存在于头脑中尤其是战略制订者头脑中的"管理理念"，继而是存在于企业文件当中的"管理制度"。管理制度和管理理念分野和共谋的关系构成了"管理结构"，并最终推动"管理文化"的实现。1.逻辑起点：管理制度和管理理念的分野　同为企业精神层面的东西，为什么要将管理理念和管理制度分开来？在理想的状况下，二者的确应该是同一的；但由于在存放空间上的不同，以及时间上的前后关系，二者实际上存在某种相互背离的关系。一般说来，管理制度实现其终极目标的方式有三种。l确认投资者、企业、管理者、员工及其他利益相关者的理念认识；l对应该为管理制度确认和强制保证实施的管理理念进行限制；　　l对已被管理制度确认和保障实现的管理理念进行保护。在这一层意义上必然会出现管理制度和管理理念的分野：制度是理念的映射产物，但不断添加的理念则有可能被制度所抛弃。这一分野构成了"管理再造"的逻辑起点：一个成熟的企业具备在动态中调整管理理念与管理制度相背离关系的能力，并使之保持相对的、大体的一致。2.逻辑前提：管理制度和管理理念的共谋　　在不同管理条件下所体现出来的管理制度和管理理念或积极或消极的一致性，我们称之为管理制度和管理理念的共谋。　　具有创新型文化的企业，其管理制度较为开放，对新的管理理念采取不断吸收的态度，我们称之为积极的一致性。电信行业本身就是一个创新型的行业，毫无疑问属于这一类。而保守型文化的企业，则在一定程度上优先保证其管理制度不受新的、多余理念的挑战，我们称这种情况为消极的一致性。成熟的、传统的行业属于这一类，例如钢铁、采掘、制造业。　　管理制度和管理理念的共谋关系是管理结构形成和管理文化再实现的前提。3.逻辑框架：管理结构的形成和管理文化的实现　所谓管理结构，是管理理念和管理制度的物质化和现实化，是管理理念所推动，并通过管理制度加以保障，不断固化而形成的。管理结构是管理实务中最重要的内容，包括管理组织、职责岗位、管理流程、绩效考核等若干方面的设计和再设计。所谓管理文化，作为企业文化中最重要的一部分，包括精神性文化和物质性文化，亦即以上所说的管理理念、管理制度和管理结构共同作用的结果。在一些认识误区当中，企业文化或管理文化被视为管理层的理念构想，或者是一堆管理制度小册子；实际上，文化是管理层级中所有人共同抱有的基本信念、价值标准和行为规范，是在日常管理经营中形成的。　　四、管理再造的内容　管理再造的内容将集中于其逻辑框架中的物质性部分，即管理结构的再造，包括管理组织再造、岗位职责再造、管理流程再造、绩效考核体系的再造，其中管理组织再造和管理流程再造又蕴含了业务模式再造，岗位职责再造和绩效考核再造中又蕴含了激励体系再造。管理再造的各部分内容将以相应的管理制度的方式，如组织制度、岗位制度、流程制度和绩效考核制度固化下来，并受其约束。　　对于电信企业而言，管理结构的再造过程需要考虑到电信行业和市场的特殊性和成长性，并能够反映所在企业战略的要求，满足大多数利益相关者的主张。以下情况的出现可能需要对电信企业的整体或部分进行管理再造。l经营理念的变化，如从技术导向逐步转为客户导向；l战略调整，如扩张战略、差异化经营战略、新技术战略、业务重心转移等；l新业务的推出，如3G；l业务模式和服务模式的改变；l市场和竞争环境发生的重大变化；　　l企业战略联盟；　　l企业购并；　　l……　　1.管理组织再造　　管理组织再造的工作内容包括组织模式研究、组织结构方案的设计和调整、组织变革风险评估和组织变革计划等。　　组织模式的研究包括对直线职能型、矩阵型、事业部型、网络型等组织模式的研究和比较，并结合内部资源和外部环境所做出的一种评估和偏好建议。电信企业的组织相对而言比较复杂，没有一种组织模式更好或更差，需要根据战略要求、业务要求进行具体的设计。组织创新不可避免。　　2.岗位职责再造　　管理组织再造的工作内容包括岗位体系需求描述、岗位体系方案设计和调整、岗位结构设计和调整、岗位名称设计和调整、岗位职责说明书、岗位任职资格说明书等。　　相对而言，岗位职责再造的技术性更强一些。岗位职责是企业的基本功能细胞，是在组织结构范围内的功能分配。管理组织再造必然意味着岗位职责再造。岗位职责再造的结果为企业的人力资源开发和管理，如招聘、培训、付酬、激励等工作提供了依据。随着电信市场的客户化，电信企业对复合型人才的需求也随之增加，例如既懂电信技术和电信业务，又懂市场营销理论知识的各层级管理者。3.管理流程再造 在逻辑上，管理流程是将各种割裂的岗位职责相互联系起来的一种手段；在实际意义当中，流程则意味着服务成本、产品质量、服务水平、客户响应速度等与企业竞争力直接相关联的变量。　　管理流程再造的工作内容包括管理流程体系需求描述、管理流程方案设计和调整、管理流程应用和实施、信息系统支持等。　　流程再造的动因可能有战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动。战略驱动是指从企业未来的经营目标和理想模式出发，设计现有的业务流程运作方式，有了明确的战略就可以提供流程创新的内容和实现它的动机；顾客驱动是指为了适应急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值，为顾客提供满意的产品和服务，使企业不得不改造现有的业务流程；信息技术驱动是指创造性地利用信息技术，可以降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，减少中间层组织和管理人员数，使企业在剧烈的竞争中立于不败之地。　　流程再造追求的是"先合理化，再自动化"，重点是对企业流程的再设计，而且是对企业整体业务、管理流程、组织架构的通盘考虑。　　4.绩效考核体系再造　　如果说管理组织、岗位职责、管理流程都是结构设计的话，那么绩效考核体系可以被视为功能审计，与前三者构成了一个管理的闭环。　　绩效考核体系再造的工作内容包括工作目标设定和调整、关键绩效指标体系建立和调整、绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效应用等。　　其中，KPI(关键绩效指标)反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，它来源于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量，并且是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI是组织上下共同认同的，它能够根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；能够监测与业绩目标有关的运作过程；能够及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；能够输出后作为绩效评价的基础和依据。　　我们应用鱼骨图来进行KPI体系的分析和构建，可以看出，管理流程再造共有以下几个步骤。　　l分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系；　　l确定各支持性业务流程目标；　　l确认各业务流程与各职能部门的联系；　　l部门级KPI指标的提取；　　l目标、流程、职能、职位目标的统一。　　五、以客户为中心的电信企业管理再造　　以客户为中心的经营模式转变，已经成为电信企业管理再造的一次良好的契机，也是当前电信企业管理再造最重要的课题。　　以客户为中心的管理再造内容有：建立客户化的管理组织体系、优化客户导向的岗位职责体系、构建客户化的管理流程体系和建立客户导向的绩效考核体系，以及相应的客户化业务模式和客户化激励体系等等。　　以下重点介绍电信企业的业务组织和业务流程两部分内容。　　1. 建立客户化的业务组织体系　　为迎接服务经济和体验经济时代的全面到来，当前电信企业最重要的组织战略就是建立客户化的组织架构。面向客户设计组织架构，向电信消费者提供全面的解决方案，已是全球运营商发展方向。为更快响应、更好满足客户的需求，更优配置、更灵活组织内部资源，电信企业应当建立前后端的组织体系，形成以市场部门为业务前台、网络部门为生产后台、综合部门为服务保障的客户化组织架构。　　传统的电信业务中，公众用户和商业用户对电信企业的意义是相同的：他们都是电信产品的购买者和消费者。而在市场化的趋势下，一部分重要的商业用户分离出来，电信行业应用成为电信企业的重要市场伙伴。数字本身是无边界的，各个行业之间的界线也越来越模糊，这促使电信思考其价值所在，并进行组织功能的重新定位。　　电信市场的变化对客户化的组织提出了新的要求，客户部门从以前的只顾一端变成两端兼顾，在整合全社会行业和市场资源的同时，为最终用户提供平台式的电信服务。另一方面，客户部门也将涵盖网络部门，从而更能够体现出电信生产和消费一体化的趋势。因此，整个市场组织体系应当包括市场部、渠道管理、大客户/集团客户、客户服务等传统营销部门，以及后端的业务支撑部门和产品业务部门。　　我国电信运营商曾经面临的主要组织问题是大客户职能的归属，由于职能过于分散，部门间协调的成本很高。现在，各电信运营商均已成立了相关的部门。中国电信成立了"大客户事业部"，形成全国性三级大客户服务体系，并于2002年9月26日推出"Focus One一站通"服务。中国移动发现其80%左右的大客户包含在集团客户中，因此将其集团客户和大客户有关的职能合并形成集团大客户部，并共同致力于提供移动行业的解决方案。中国网通成立了"集团客户中心"，并由中国网通集团公司、省、地市、县四级集团客户服务机构为集团客户提供"一站式"服务。中国联通成立的大客户部也转变为集团客户部，并建立了集团客户管理体系，以其业务和技术优势为集团客户提供以C网为主体的综合智能网业务。　　网络部门被定义为后台生产部门，包括网络规划、网络建设、网络维护、网络管理、网络优化等重要职能。传统的做法将网络部门视为成本中心，但在客户化的组织设计中，应当加大市场部门对网络部门的考核和评价，引入内部市场化机制，将其视为虚拟利润中心和服务中心。按照价值链的方向反过来进行评估和考核，有助于客户价值实现的完整性和最大化。　　2. 构建客户化的业务流程体系　　一个面向客户的业务流程有以下几个特点。　　l人员精简，实现虚拟团队式的服务；　　l员工拥有自我决策权；　　l打破连续的作业安排方式；　　l新流程的生产和服务功能多样化；　　l新流程可以超越组织界限来完成工作。　　以客户为中心，首先要求电信企业整合客户服务界面，打通到客户的最后一米。这包括电信企业的自有营业厅、合作/代理营业厅、客户服务热线、大客户经理、社区经理、农村经理、直销员、代销点、银行合作渠道、用户俱乐部等等，都需要从客户感知出发，制定各种服务规范体系，明确各服务窗口的服务流程，实现服务的标准化和精细化。其他窗口行业的首问负责制、限时回复制度都值得电信企业学习，并根据本行业的特色为前后端业务流程之间的衔接做出具体明确的规范，有效保证网络对服务的支撑作用。全程、全网、全天候的客户服务和网络提供依赖于这些流程的实现。　　不仅客户事务作业需要流程的支持，管理决策和实施更需要流程进行规范。例如，新业务推广本身是一个流程，但仍然需要市场调研流程、营销决策流程、新业务推广试点流程等支持。流程作为管理问题，同样应当是闭环的，首尾相贯的流程设计保障了决策和管理的连续性、一致性。　　业务流程的固化有赖于信息系统的支持，BSS/OSS/MSS的信息系统架构成为我国电信运营商业务流程的灵魂所在，有效支撑了业务处理的客户化、规范性、准确性、灵活性和实时性的要求，解放了大量的人工流程，并建立了一些新的管理流程，如经营分析预警、市场趋势分析等。随着信息系统在各个电信企业里的建设和推广，原有的一些管理流程必然会呈现出相应的变化，这是因为信息系统本身蕴涵着成熟的管理流程和方法，是全球大量企业最佳业务实践的成果，值得企业借鉴。管理流程和信息系统内在要求的一致性成为管理流程再造所要考虑的其他重要因素。　　六、应用变革管理克服管理再造过程中的风险　　所谓变革管理，是指控制管理再造过程中的风险和阻力的系统性方法和手段，包括变革计划、持续沟通、领导支持、员工参与、教育培训、考核激励等内容。　　管理再造是对企业所进行的一次手术，无疑会伴随着手术的阵痛，因此有必要采取"变革管理"对管理再造中出现的问题进行管理和规避。　　 电信企业带着新旧两种时代印记，因此电信员工对于管理再造的认识和态度会有较大的差别。不少人会不同程度地抵制所进行的变革。人们抵制变革的表达方式因其对变革的认识和态度不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随着时间的变化而变化。因此，变革者应当在其变革计划中体现阶梯型的变革推进特点，这个过程包括：认知、理解、接受、激励、参与、拥有。关键过程在于从"认知"和"理解"到"接受"的过程。"认知"属于知性，"理解"属于理性，而"接受"属于感性。人只有心甘情愿的时候，才会为某件事情做出更大的努力。　　在这个阶段电信企业可以采取的办法有：领导带头、全员参与和培训。领导带头意味着在高层管理和中层干部统一思想，利用企业杂志、网站、OA等媒介进行管理再造的理念宣传；全员参与包括大讨论、献计献策、知识竞赛等；培训包括内部培训和外聘讲师等。