换个活法——国外IT渠道商的营销新思维2 [原创 2006-10-30] 百度博客 Ross-Tek是一家仅有6人的小公司，是微软的一家合作伙伴。其总裁Fred Johnson表示，公司主要从分销商Tech Data那里拿货，经销各类硬件和软件产品。不过，该公司真正赚钱的是服务业务。 Ross-Tek的重点业务都围绕着小企业服务器的安装、实施和管理而展开，这些客户与他们的合作深入，时间很长，为公司的发展提供持续的动力。3年前，公司取得了美国小企业管理局的有关认证，使企业在赢得联邦政府定单时拥有了一定的优先权。 Johnson表示：“很多小企业无法靠自身实力处理各类IT事务，这可以交给我们来做。客户有法律方面需求时可以找律师，有IT方面需求时则应该找像我们这样专业的技术公司。” 点评：商业模式决定企业的未来。 本案例中所讲的是深度生存的商业模式——和极少数的客户捆绑得很紧，关系非常深厚，与客户共成长，深刻理解客户需求，通过持续的服务抓牢客户，所以虽然规模不大，生存却无忧。 在国内这样的公司不在少数，经常听到大公司的高层提到某家非常不起眼的公司，做着大家都不关注的业务，每年收入却不菲。 这些方案商商业模式的核心是专注，专注建立起来的竞争优势使得他们具有无可替代的价值，未来这样的商家将和那些行业领军方案商一起构成专业和综合的方案商梯队。 通过收购获得迅速成长 方案商SBI的做法出乎很多人的意料，该公司在近年发动了一系列令人眩目的收购攻势，接连吃下了Razorfish、Lante和USWeb/CKS等五家公司。 2001年，SBI的业务收入仅为6500万美元，到2003年则借助收购达到了约1.5亿美元。在收购了众多新技术开发和咨询公司后，SBI在人力资源和新技术等方面获得了很大优势，不仅收入有了显著增长，更重要的是，公司将其收购的五家公司的绝大部分客户转化成自己的客户。 点评：收购，这个热门话题就像一把双刃剑，让方案商爱恨交织。在国内市场上，几年前长天的收购动作到今天仅天科思诺硕果犹存；而高阳科技通过收购在短时间内迅速崛起，几乎要创造方案商收购史上的佳话，无奈好景不长，到去年梦幻的泡沫还是被磨合的张力刺得粉碎；亚信对邦讯的收购迄今为止还算成功，而亚信与联想服务的合并前景则还需要时间来检验。 国内的方案商其实更喜欢挖人或者招徕团队，而一旦哪家方案商的核心团队和人员被撬，将会遭到致命打击。所以，我们经常能见到国内方案商领域涌现“新秀”，而其背后的玩家都是一些“老人”，这不能不说是方案商的一个悲哀和切肤之痛。 国内的收购行为如要起到预想的作用，更需要方案商的成熟、宏观市场的规范。 深挖垂直行业需求 西门子医疗方案公司将在2005年推出针对医疗行业的信息系统。这个名为Soarian的新系统虽然是在Windows和SQL Server上开发的，但完全基于Web，可运行在包括Linux、Oracle、Unix和大型机在内的多种平台上。 Soarian可以通过浏览器操作，这很适合医疗行业，许多医生、护士、管理人员和其他雇员都希望能在移动状态下接入Soarian系统。借助类似的行业应用软件，各医疗机构会因减少书面工作和数据录入工作而提升效率，同时减少因手写而出现的错误。 该公司的IT部门主管Siegfried Bocionek表示，采用了西门子的新系统后，医生的工作效率将更高，而病人的安全则更有保障。 要想在医疗等垂直行业市场里取得成功，西门子医疗方案公司必须时刻关注客户需求方面的新动向。Bocionek认为，公司在医疗行业里有了很好的基础，这将有助于Soarian系统的推广。 点评：这个案例乍一看似乎有炒剩饭、老生常谈的嫌疑，但却恰恰触到了目前方案商关注的焦点。目前，加大产品研发投入、不断推出软件产品已经成为方案商获取市场战略要地的制胜武器，产品创新能力对方案商的价值日趋重要，而各家方案商对此不惜重金投入，以期实现自身的差异化，进而在市场中占得先机。 现在方案商提得最多的就是做客户的核心应用，进入核心应用、做出核心产品，就抓住了客户需求的根本，牵一发而动全身，方案商和客户深层次、长远的合作就能得以实现，从而占据战略高地。 落实“以客户为中心” QAD是一家专注于制造行业的ISV，其目标客户主要是汽车零件制造商、食品和饮料制造商以及日常消费品制造商。 在QAD公司的业务收入中，有30%来自于软件授权的销售，50%来自维护和支持，有21%来自服务。 QAD对不同地理区域都做了深入了解，以帮助客户的IT系统应付各地的监管规则，并且随时对软件进行调整，以协助客户遵循各种细节性的规则，例如汽车业供应商的国际运营标准和大制造商制定的各类规范。 QAD全球服务副总裁Murray Ray说：“我们应该站在客户的立场上，积极理解其未来的规则，时刻领先一步，未雨绸缪。” 点评：“以客户为中心”，我们深明其义却又很难在行动中将其落实。 对于方案商来说，以客户为中心显得尤为重要。方案商在某种程度上说就是IT服务商，他们做的很多工作是为客户定制软件和提供个性化的IT服务，但即便是像案例中QAD这样的ISV，其授权软件的销售收入也仅占30％。 方案商曾经陷入一个误区，就是完全照客户的要求做，以为这样就是以客户为中心，结果造成了重复开发、资源无法复用等等多种恶果。而有些方案商则通过对行业需求的分析进行软件产品化工作，获得了成功。表面上看，后一种方案商似乎是对客户的背离，其实他们是真正领会了客户的真实需求。可见，以客户为中心要进行通盘的考虑，包括客户所在的市场环境发展趋势、客户未来的竞争优势、技术趋势等，而不仅是被客户牵着鼻子走。 专注于优势领域 Covansys是一家主要从事IT咨询和服务的方案商，从2001年后期开始，Covansys明显感觉到原有客户的消费行为呈不断下跌的趋势，那几年处境艰难。 Covansys很快组织了对自身的评估，看清了自身的优势。该公司收拢了关注的市场领域，减少了重点关注的垂直行业，最终把精力集中到公共雇员退休系统和畜牧业行业应用两个方向上。经过调整，公司如今已进入发展的快车道。 点评：专注和多元是方案商需要面对的永恒话题。自身的核心竞争优势在哪里、专注的领域如何选择和界定、到底涉足多少行业合适，这些都需要方案商进行实时调整和确定，以保证自身的生态系统健康、稳定地运行。Covansys根据市场形势果断收缩市场领域，就是自身调整的一个例子。有所为有所不为，专注在自身的优势领域，退一步反而海阔天空。 从另外一方面来看，当专注达到一定程度后，方案商就需要考虑多元拓展，否则也会面临单行业奉献过大、行业积累无法复用等问题，这是一个反向的解读过程。 综合来看，不管是收缩还是扩张，时机的把握、方案商高层领导的稳定性以及策略的坚定性是成败的分水岭。