营销渠道创新 闯关"生死线" --关于中国联通CDMA业务的策略思考 Cww.net.cn 2003年8月25日 10:51 通信世界网 曾勇 2002年中国联通将CDMA新技术、新业务引入移动通信市场，但市场效果表明其竞争优势并不明显。究其原因，存在着诸多的因素，如网络覆盖、服务、价格和促销等，但笔者认为其中一个关键因素就是中国联通CDMA 的营销渠道问题。在市场导入期，中国联通CDMA业务的拓展主要通过其GSM业务原有的自建渠道和全员直销方式，与GSM业务平行展开，从而导致CDMA的营销传播与销售终端错位，与市场预期相去甚远。2003年中国联通确定 CDMA业务的发展目标是1300万户，但这个数字与去年的用户数汇总起来也不过是2000万左右，还远远没有达到CDMA网络的临界用户规模水平（理论上讲网络用户数规模一般要大于本地人口数的一半以上）。临界用户规模水平被业界视为通信企业的"生死线"，如果不能对营销渠道进行有效的创新，要闯过这条"生死线"，对于中国联通来说，难度可想而知。 营销渠道是指促使产品（服务）能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）使用的一整套相互依存的组织。渠道一般分为自有渠道、社会合作渠道与复合渠道三类，但其功能都是通过分销终端实时把握消费者的需求，与消费者保持互动式的沟通，并对市场做出快速响应，为消费者创造价值。而渠道创新即是对营销渠道的结构、形式、功能等进行变革，以适应市场的发展变化。 中国联通CDMA业务的渠道创新就是对其原有的渠道模式进行变革，整合社会营销力量，形成适合CDMA新业务发展的复合渠道系统，最终实现"终端致胜"。但是仅仅是从中国联通公司的层面上分析CDMA渠道创新的问题还是不够的。事实上，中国联通的渠道创新还受到企业外部的诸多因素影响，如移动通信产业的发展、市场竞争结构、目标市场的特征等。 首先，从移动通信产业自身发展来分析，中国的移动通信市场经历了从1993年60万用户到2002年1.9亿用户的质的跨越，现仍以每月500万户的速度增长。2003年初我国移动电话普及率是15%，对比发达国家70%以上移动电话普及率，我国移动电话发展的潜力还很大，市场正处于成长期。根据现代产业组织理论，此时，产业链中的运营商、设备供应商、分销商只有分工协作，才会有利可图，因为专业化会促使相互的交易成本降低。也就是说，运营商不应自行从事每一环节的经营活动，而应考虑将部分业务（包括市场营销业务）委托给专业化的合作企业。因此，中国联通不可避免地面临着经营变革包括CDMA业务渠道的变革问题。 其次，从移动通信市场竞争层面上分析，市场结构、竞争者密集程度、产品差异性和竞争者实力都决定了不同的运营商会采取不同的竞争策略。当前中国的移动通信市场是实力不对称的寡头竞争市场，一方面中国移动公司在全国建有3400个自办营业厅和11万个代办营销点，其社会监督员、信息员遍布城镇的各个社区、街道、机关企事业单位，再加上先入者和强势品牌优势，中国移动公司目前占有移动通信市场65%左右的市场份额和80%左右的高端用户，其市场势力及影响力已对中国联通构成很高的营销壁垒，更制约着中国联通CDMA业务的市场开发的效果和效率。此外，在低端用户市场上，中国电信和中国网通的"小灵通"业务正通过自身庞大的营销网络对中国联通的CDMA业务造成了大规模的市场冲击，CDMA业务由此陷入腹背受敌的困境。但问题还不止这些，2002年之前，中国移动和中国联通同时经营着G网，中国联通可以建设与中国移动GSM业务类似的营销渠道，节约市场培育与引导的投入；而2002年之后，中国联通CDMA与中国移动GSM在网络技术和用户终端上均不兼容，CDMA业务以市场挑战者的身份出现在中国移动面前。在如此激烈而全新的市场竞争格局下，中国联通CDMA业务面临着继续利用其原有GSM业务的渠道推广CDMA的新业务还是另建渠道以及怎样建设的问题。 第三，从消费者角度分析，尽管中国的移动电话普及率已经达到15%，而在国内很多发达城市移动电话普及率已经接近50%，在上海、深圳等大城市这个数字还要高。因此，中国每年净增的移动用户将主要来自中小城镇和广大农村，这类用户的收入水平偏低，对移动消费的价格敏感，价格低于1500元的手机和"本地通"、"乡镇通"、"预付卡"等低资费业务比较容易被这类用户接受。在CDMA的市场引导期，广告和媒体仅仅完成了信息传递作用，但真正与用户直接沟通实现销售的是分销终端。目前来看，中国移动公司的分销终端已延伸至校园和大部分乡镇，而中国联通营销网点还主要铺设在县级，县级以下基本上是空白。因此，中国联通CDMA业务的渠道触角向各主要乡镇市场延伸是应着重考虑的。 中国联通的自建渠道和全员直销方式在CDMA业务的发展初期在树立产品形象、争取中高端用户方面发挥了一定作用，但缺点也很明显，主要是自身能力薄弱，又没有充分发挥代理商、分销商的潜力。因此，中国联通应建设CDMA业务的独立渠道并提高渠道的社会化水平，进行大规模的市场渗透。其创新内容主要包括以下几点。 一、渠道建设创新 渠道建设涉及到中国联通CDMA分销商的组织形式、外在形象和市场上的空间布点等内容。由于CDMA的网络相对于GSM，具有音质清晰、辐射小、高速数据通信等优点，并且联通在广告和公关上突出了时尚、健康的形象，因而CDMA的营销渠道应注意在形象设计上与中国联通CDMA网络新时空公司的CIS(企业形象识别系统) 保持协调，在分销终端上树立CDMA的品牌形象。在渠道的空间分布方面，联通的CDMA网络已经基本完成对全国所有的县城、东部和中部地区所有乡镇及西部地区大部分乡镇的覆盖，而移动信号覆盖应与大规模的渠道覆盖并举。当然，在全国2000多个县和几万个乡镇中设立中国联通CDMA自办营销网点有些不切实际，所以通过外部合作提高渠道的社会化水平将是中国联通CDMA目前可行的渠道选择。2002年初中国移动公司与中国平安保险公司结成营销联盟，其目的就在于借助平安保险公司25万人的销售队伍和1300万客户资源开展全社会营销。尽管中国联通与中国邮政、中国青年旅行社等结成营销渠道联盟促进CDMA渠道的社会化水平，但CDMA业务渠道建设的广度和深度随着CDMA的网络建设和优化工程的推进还有待进一步深入。 二、渠道管理创新 渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量和企业形象等。渠道建设面越宽，管理协调成本就越高。因此，渠道管理创新就是中国联通与社会合作方确立营销委托代理关系后，对分销商的营销行为施加有效的垂直约束，从而形成协调一致的营销联盟。目前，中国联通CDMA渠道管理总体上尝试采用"两级平台管理"方式，即将联通总部、全国性的承销商、终端制造商归为一级管理平台，而将省（市）级联通分公司、全国性承销商的分支机构、市级批发、零售商联盟设为二级营销平台，中国联通只与二级平台的批发商结算佣金。如果分销商通过下级零售商发展用户，则绩效考核和佣金结算等政策下放给分销商执行。其优点在于减少中间环节，既便于协调又利于调动分销商的积极性。事实上，在二级平台以下，渠道管理创新还可以进一步深入，关键就在于中国联通地方公司自上而下的分级管理体系与代理分销商组织形式的衔接。如果渠道联盟成员也是自上而下的层级式组织，渠道管理可以采用虚拟运营商模式。如中国联通黑龙江公司与中国邮政合作就是通过签署分期合作协议的方法，将中国联通营销业务在市、县一级全部交付邮政局，邮政局利用自身营业场所、人员进行全过程CDMA业务的营销管理，并对县级以下代办点也进行管理。当然，对于采用分区承销方式的分销商管理，中国联通可以借鉴吸收中国移动公司渠道管理的一些成熟做法，如根据各营销网点的实力、声誉、业绩以及与中国联通的关联程度等因素将渠道成员分类（如合作营业点、专营点、代销点、普通代销点等），以区别约束和激励。 三、渠道职能创新 2002年中国联通与终端分销商在没有形成营销联盟之前，各自的渠道职能是分立的，而营销联盟关系一旦确立后，CDMA终端与CDMA通信服务就成为了互补品，实现了渠道分销商职能的复合。另一方面，为充分发挥企业核心竞争力，中国联通开始专注自己的优势项目如CDMA网络建设、技术维护和网络运营等并加大了资源投入，而将营销、收费、帐务等业务委托给企业之外的其他公司。例如2003年3月，广西联通与广西金锋星通讯设备有限公司签署《CDMA移动通信业务承销协议》，委托该公司对用户提供销售管理，售后服务，收费服务等各项业务，双方共同策划市场营销活动等等。事实上，中国联通CDMA许多分销商在与中国联通合作营销的过程中，还积极地帮助中国联通与当地政府协调关系，参与社会公关并提供相关人员、资金和办公场所等。由此可见，中国联通还应进一步转变对营销渠道职能的认识，采取相应的机制激励营销联盟成员开拓CDMA市场所做的各种努力。 当然，除了以上三个方面的渠道创新之外，中国联通CDMA业务的渠道创新内容还包括很多，如渠道信息系统，渠道合作机制等。总之中国联通只有在CDMA业务的营销实践中审时度势，对营销渠道不断地变革和完善，才能将CDMA的技术优势转化为市场竞争优势，完成对CDMA网络的临界用户规模"生死线"的跨越。