分析：电信营销步入精细化时代 前不久，记者的一位同事收到一份电信运营商的业务介绍，其中有详细的套餐说明，虽然很详细，内容也很丰富，可惜的是记者的这位同事用了不少的时间、费了不小的功夫也没有全部看明白。接下来的结果可想而知，这种套餐她没有购买。假想这个套餐计划制定得简洁明了，让购买者心中有数，也许这笔"买卖"就做成了。这里就涉及一个企业如何让用户心甘情愿购买产品的问题，也就是营销问题。中国电信业发展到现在，早已过了只靠业务取胜的年代了，有了好业务，想办法让用户接受并使用才是硬道理。眼下，国内四大电信运营商纷纷在营销上做起了文章，但做法却各有不同。　　中国移动：导向清晰，业务融合还需加强　　有人认为，中国移动是以管理见长的企业，而最能体现这一点的就是移动在其产品营销中非常注重客户导向。　　其实，移动的客户导向也是逐步演变过来的。Frost & Sullivan中国区总经理王煜全也持有同样的观点，他认为，由于历史原因，运营商的员工大都是技术出身，所以到现在为止，运营商几乎所有的业务，尤其是新业务都不是在研究了市场之后，才有针对性地推出的，相反，业务的推动力大都来自于设备制造商。王煜全认为这是颠倒的，这种情况导致了运营商在推出一些业务以后往往不会得到市场和用户的认可，从而出现曲高和寡的局面。但令人欣喜的是，在由技术导向向用户导向转变上，中国移动迈的步伐是最大的。移动已经开始由"我能为用户提供什么"向"用户需要什么"转变了：用户需要什么，移动公司就提供什么、宣传什么。周杰伦让年轻人知道"动感地带"里包装的是他们需要的业务。　　尽管如此，中国移动在营销方面还存在一个很大的弱点，那就是基础业务和增值业务营销的脱节。基础业务和增值业务是不能分开的，用户在选择增值业务时，是针对每个运营商基础业务选择的，而当基础业务的价格低到一定程度时，都没有了价格优势，用户在对增值业务的选择是看哪个运营商的品牌形象好、业务是否丰富实用。在这种情况下，运营商增值业务的营销需要和基础业务一起捆绑进行，应该考虑这两种业务的综合营销问题。应该说中国移动目前在用户眼里品牌形象已经树立起来了，这是一个很大的优势。如果要把增值业务和基础业务整合在一起促销，势必要贯穿市场部门和数据业务开发部门。而对于两种业务的整合，中国移动的情况如何？据了解，中国移动目前的营销架构还是市场部负责市场推广、数据部负责产品开发。王煜全认为，这种形式是营销环节的脱节。不可否认，中国移动在基础业务的营销方面做得很好，但增值业务的促销存在很多问题，比如用户打开移动任何一个增值业务的菜单，里面都会有好多业务包，其名称都不一样，但实际打开以后可以看到其中的内容都是大同小异。据了解，这些业务包分别来自于不同的SP，而每个SP的名称都需要有所区别，其实各个SP提供的内容都是差不多的，而这就给用户一个很大的误导，那就是移动在用一些相同的业务分别打包来吸引用户。应该说，这是移动目前部门之间的存在壁垒的后果之一。　　中国联通：战略精彩，重在实施　　在国内，中国联通是惟一一个同时经营G网和C网的运营商，这是联通的荣耀，也同时是联通的困难所在――两网并存给联通在营销方面带来了非常大的苦恼。　　就目前的现状而言，联通有优势的网（C网）实际上是个小网，没有优势的网（G网）是个大网，而联通收入的主要来源则是无法和移动抗衡的G网，如果联通在营销上突出小网，大网的用户就会抱怨（这种例子已经屡见不鲜），如果联通在营销上突出大网又没有优势可言。在这种情况下，中国联通则必须要通过策略取胜。　　王煜全认为，纵观联通在营销上的做法可知，推出的一些战略性的举措都是可圈可点的，但就其执行力即战术而言，却无法很好地实施，因此，最终没有在营销上取得好的效果。　　看看联通以前推出的"炫风暴"业务，这种业务是要突出增值业务的优势，联通仍然忽视了具体的操作方法。应该说增值业务本身就需要用户有一个接受过程，需要"小火慢攻"，这种业务适宜突出重点以点带面地去推广，先推出一两个消费者能懂、能看出运营商优势的业务来带动市场的发展，而不是很突兀地推出一大堆业务术语，让用户丈二和尚摸不着头脑。在"炫风暴"的推广过程中，联通的做法显然有不妥的地方。在这个策划中，联通一次性以"联通无限"为总品牌，推出"互动视界"、"掌中宽带"、"彩e"等5大子品牌。可以想象，老百姓很难一股脑记住这这5个业务，反而不知道"联通无限"究竟是什么。　　不能把每一个非常好的战略思想直接表现到市场上去是营销上的最大失误，而联通恰恰如此。　　中国电信：打包促销，大客户经验值得借鉴　　以前人们说，移动业务从中国电信剥离出来以后，中国电信的业务变得非常单一。但经过几年的发展，中国电信的业务又变得复杂起来，有固网话音业务、宽带接入业务、小灵通业务等。这些业务都是中国电信在市场中总结出来并进行相应调整推出的。而如何让这些业务都能在市场上发挥作用，是中国电信面临的大问题。中国电信的大客户服务很好地解决了这个问题。　　王煜全认为，中国电信的营销策略有两个方面要取得平衡，一个是在经营上要把业务简单化，小灵通就是小灵通，宽带业务就是宽带业务，这种简单化是一种趋势，另一个趋势就是用户的需求是需要整合的，而且需要交叉销售，因为交叉打包、交叉折扣是最有效的促销方式。中国电信怎么突出自身的全业务优势？如果各自都是小部门，十个手指头分开了和别人单打独斗，结果是每个指头都会被人家砍掉，应该握起拳头来，也就是将单一业务和用户的综合需求结合起来。找到这两者之间的平衡点，中国电信就找到了业务营销的最佳突破口。而"握起拳头"又将使管理复杂化，因为需要把所有的业务都综合起来，让许多部门合在一起，所以电信一直在这两者之间在平衡。王煜全认为中国电信这个平衡点找得不错。　　中国电信大客户事业部专门为大客户提供各种业务，客户需要什么业务全都由大客户事业部牵头提供，不光是业务，这个部门还可以给客户提供系统集成、解决方案等。应该说电信的这种做法是非常正确的，针对某个目标用户的时候，综合所有的业务力量，虽然在业务上表现得比较复杂，但面对的用户更单纯了，把用户需求简单化以后就可以在综合各种业务上得到加强。　　同时，如何解决公众客户的营销问题，对于中国电信来说依然是个大问题。有人认为，像对大客户一样由不同的部门来满足不同的公众需求是不可能的。事实上中国电信目前也是如此，对公众用户还是采取各卖各的原则：宽带卖宽带，小灵通卖小灵通，虽然在很多地方小灵通和市话可以进行话费补贴，但这只是在帐单上，或者在客户关系管理系统上做做文章罢了。　　其实，中国电信在对公众客户的做法完全可以借鉴大客户的做法。王煜全认为，为什么大客户做得好，因为客户单一，但客户单一也有一个客户需求更难把握的问题，银行、保险、政府等行业，各有各的需求，电信之所以能提供让他们满意的服务，就是因为对这些客户的需求进行了分析。公众客户虽然复杂，但进行了细分与分析后，也可以将零散的用户分类，根据他们的需要将业务打包提供，所面临的情况就与大客户大同小异了。　　中国网通：文化差异的较量　　和其他三大运营商相比，中国网通的情况非常特殊。由于领导层的变动，各省公司的领导层没有完全稳定下来，整个公司还处于动荡期，在这个时期还不能形成一个完整清晰的营销策略。　　业内人士认为，网通的营销策略将是两种文化较量的结果。网通是由以前的小网通和原中国电信北方10省公司、吉通公司组建而成。小网通和前电信公司在营销理念上存在差异，小网通的营销思路非常清晰，那就是以客户为导向。据了解，当初小网通推出"宽带中国"的时候，客户导向非常明显，从各地电信公司手里拼抢大客户。眼下，小网通的这种理念应该还能在网通中占有一席之地，给网通整体的理念带来冲击，因为不少原小网通的人员还在关键岗位上。　　但对于网通来讲，这是一个喜忧参半的局面。网通的情况比较复杂，在企业的整合过程中，双方理念的融合谁将占据上风都还没有清晰。小网通从来没有经营过现在网通这么多的业务，而只是单一的宽带业务，而宽带业务对错误的容许度比话音业务宽松得多。小网通的一些做法现在就有些行不通了。如果以前电信的理念占了上风，网通还需要向电信学习，中国电信相对来讲也不是很激进，但一点一点改还是卓有成效的，而且电信现在已经有了一个相对较好的营销模式。　　在营销策略上，网通由于有融合的因素越发显得变数比较多。(通信世界)