关于当前中国电信企业发展战略的思考 　　一、当前中国电信所面临的三大矛盾 　　 当前，中国电信所面临的内外环境不很理想，从企业外部环境看，中国电信被看成了“垄断”的代表，政府对中国电信“垄断”和服务质量强烈不满，企业受到不对称管制并面临再次被重组；从企业内部看，今年以来，业务收入受资费调整影响增幅大幅下滑，资金严重短缺，企业负债急剧上升和人才的流失增多等。第三是企业内部重组，上市筹资方案被搁浅，企业发展后劲受影响。与此同时，联通准备在国内A板上市筹资，以收购其12个省的移动电话业务，中国移动准备在国内发行50亿企业债券。 　　这些困难，本质上是中国电信所面临的三大基本矛盾所致。 　　一是通信行业供需矛盾。与“八五”“九五”期间不同的是，不是供不应求的矛盾，而是供过于求的矛盾。事实上，经过“八五”、“九五”的大发展，特别是引入竞争的这几年，大量资金拥入电信市场，行业内通信能力增长远远超过有效需求的增长。另一方面，在移动电话大发展之后，新的通信需求增长点并没有有效显现，宽带互联网、电子商务等还处于投入期。所以，目前行业内只能是同质产品竞争和部分替代性产品之间的竞争（如移动与固话之间的竞争），其结果必然导致大规模的价格战，整个行业处于一种无序的状态。理论上，竞争结果是导致大部分企业退出市场，市场重新走向稳定的、相对有序的寡头竞争状态。但由于中国国企资本的国有性，国企缺乏退出机制和政府通过不对称管制扶持弱者等，其结果只能是谁都亏损但谁都不会出局，最后大不了通过合资成为洋人的“买办”。可以预言，这种现象将长期存在。也因此，中国电信所面临的将是一场永远没有胜败的“持久战”。 　　二是中国电信与其它运营商之间的矛盾。为争夺中国电信市场，企业之间的公平市场竞争，已一定程度上演化为政治斗争。打着破除“垄断”的口号，政府强行干预企业行为。站在中国电信面前的不仅是作为“运动员”的其它运营商，还有作为“裁判”的行业监管部门和站在他后面的政府。由于在通信产业政策上主导政府思维的是新自由经济学派，再加上同情弱者的中国传统文化，使得中国电信在这场竞争中成为非对称管制的对象，成了实际上的弱者，处于任人宰割状态。 三是中国电信企业内部生产力与生产关系之间的矛盾。主要是现有生产关系不适应于高速发展的通信技术和急剧变化的通信市场下企业生产力发展的要求。所谓生产关系就是生产中所结成的人与人之间的关系。长期以来国企的生产关系是国家的“主人”与“主人”之间的关系，主人之间当然不论能力高低、贡献大小，只讲“革命”工作分工不同，奉行的是平均主义，平均主义与生产力本质上追求的效率和创新是一对不可调和的矛盾。其次，由于所有者缺位使国企缺乏有效的监督、考核、激励，经理人革命成为普遍现象，规章制度形同虚设，投机主义盛行，实干者吃亏。这些因素使得“人浮于事、创新能力低和对市场反应不敏感”成了国企通病。这些问题，在中国电信中也有所存在，公司化后致力于改革，但总体上离现代企业制度要求和其它电信运营公司的改革还有一定差距，员工的积极性、企业凝聚力、竞争力还待于提高。 　　 二、中国电信的战略选择 　　矛盾运动推动事物向前发展。这三对基本矛盾的运动和发展，基本上决定了中国通信行业和中国电信的发展方向。其中，运营商之间的矛盾已成为当前行业内的主要矛盾，运营商之间的矛盾运动（即市场竞争行为）是当前行业发展的主要动力，作为主导电信企业的中国电信又是这对矛盾的主要方面。 　　 因此，中国电信解决这对矛盾的策略，即中国电信的竞争策略，是中国电信发展的关键性、纲领性的策略，是企业发展战略的核心内容。 　 　研究竞争策略，首先要明确主要的竞争的领域、主要竞争对手和主要竞争方法。 　　 关于主要竞争领域，理论上主要是行业内高利润或战略性的业务和用户群体。从行业目前情况看，首先，占行业收入90%以上的话音业务是利润的主要来源，是主要竞争领域，主要的竞争对手无疑是中国移动。由于话音业务无线化的发展趋势，这几年来，固网话务量的增长速度远远低于移动网，也就是说，中国电信在与主要竞争对手的竞争中实质上处于劣势，这是中国电信战略思考的出发点。其次，占行业收入7%左右的出租电路、网间结算等业务由于国民经济信息化发展战略的需要也将成为下一个阶段的主要增长点，主要竞争对手是广电、网通等，这方面中国电信由于网络的完整性和质量保证而具有明显的竞争优势；占收入1%左右的互联网业务作为行业发展的未来方向，也是竞争焦点（特别是宽带互联网），但由于目前市场处于投入期，主要还是进行相关资源的竞争，主要竞争对手是广电、网通、长城宽带公司等，中国电信由于接入网的优势，在互联网业务上占据绝对优势。 　　 关于竞争方法，目前，中国电信主要有三种基本的方法可供选择。 　 　一是巩固中国电信的市场份额。面对众多竞争对手的进攻和政府非对称管制的环境，进行寸土必争的针锋相对策略，“拒敌于国门之外”，以期继续保持绝对垄断的市场占有率。主要的策略手段就是通过降价、抢占关键资源等手段提高行业进入壁垒。本质上这是一种消极防御策略，主动权取决于对手进攻，这种竞争是实力消耗战，杀敌八百，自损三千。如果其它竞争对手长期不能打破中国电信的防守，政府入场援手，采取各种强制手段打破中国电信的壁垒也就成为必然。如接入网开放、价格管制、网业分离等手段等。 　 　二是积极防御的策略。在无法完整地保护现有市场份额的情况下，特别是处于相对弱势的外部环境下，积极主动调整力量布局，有所为有所不为，把力量适当收缩、集中运用到巩固和发展利润区业务、战略性业务、战略用户和战略性资源上（如城区电话、网元出租等基本业务、商业用户和宽带驻地网等），使企业财务状况处于健康状态等。只要把握了这些资源、用户和业务，就把握住了企业发展的命根子，保存了实力，尽管在其它局部上有所损失，但动摇不了根本，总体上还加强了企业对市场的影响力和支配力，更好地掌握了市场主动权。事实上，如果把握得好还能起到“诱敌深入、聚而歼之”的效果，如，天津联通经营市话的失败例子。 　 　实施积极防御的战略，要注意把握好四个要点： 　　（1）要将主动、有节制的退让所造成的损失控制在一定的范围之内，不产生倍增效益和扩散效应。 　　（2）要明白退让的底线，即企业发展的战略要点是不可退让的。 　　（3）退让的目的是“以局部保全局、以空间换时间”，借退蓄力，借退蓄势，为下一轮进攻做准备。 　　（4）要始终保持对队伍的控制，收拢人心，保持士气，使各项工作有条不紊。否则，会变成溃败的。 　　三是主动进攻的策略。在确保企业经营状况安全的情况下，为实施企业的发展战略和获取经济效益，可抓住市场机会，集中力量，对竞争对手的弱点发起进攻。例如，小灵通对移动电话的进攻等（不足之处是效益性和战略性结合不很理想）。市场进攻的方法多种多样，但不外正面进攻和侧后进攻两大类。正面进攻，主要是同质产品的进攻，如四川长虹三次主动大规模降价挤压竞争对手的案例，第一次进攻一举成名，成为市场领导者，第二次进攻使大部分竞争对手出局，第三次由于错误估计形势，大规模屯积彩管，造成全线溃败。侧后进攻，是指差异化产品的进攻，主要以更优秀的替代性产品、品牌对原有产品市场的进攻。如CDMA对GSM用户市场的进攻。最经典的案例是，90年代初国外品牌电脑大举进攻中国市场，国产电脑面临生存危机的情况下，联想采取拉出去打的战略，在国外品牌电脑的后院硅谷开办研究所掌握国外电脑的最新技术，以香港为桥头堡上市筹资，以中科院计算所为后院，把板卡等产品打入发达国家的市场，然后，借地利、人和优势返身杀回确立国内市场的领先地位。 　　实施积极进攻的策略，要注意把握“知止而后得，谋定而后动”的原则。 （1）要明确进攻的目的、目标是什么？并根据目的、目标，组织进攻力量，确保后劲不断。否则，一旦进攻力量中断，就可能被竞争对手收拾得干干净净，如最早研究VCD的万燕公司的失败案例。当然，更不可打没有目标、目的的进攻战，否则，冒进深陷而不能自拨，必然初胜而后大败；或保守而贻误全胜之机。 　　（2）要对形势有准确的把握，从趋利避害原则出发，尽可能地充分利用企业现有资源、核心能力来制定进攻策略，确保“先胜而后战”。 　　通过上述分析，我们认为中国电信当前的发展战略思路是：应尽快从大发展时期的思路，转向适应“持久战”的战略思路，适当收缩战线，合理调整企业力量的布局，培养核心竞争能力，做“马拉松运动员“。总体策略上，目前应迅速转入积极防御态势，韬光养晦，苦练内功，蓄势蓄力，同时，积极寻找有利的战略性市场机会主动发起进攻。在竞争手段上，“以正合，以奇胜”，即以价格竞争为基本手段应对正面竞争，控制市场竞争节奏等，同时，集中企业精英进行技术创新、业务创新，以创新产品的侧后进攻来取得竞争的决定性胜利。在具体业务上，应区别具体情况采取不同的攻防策略：本地电话是中国电信的大本营，当前重点是抓成本控制，增强价格战的能力，也即增强中国电信的生存能力，同时积极研究增值业务，尤其是在电话终端的开发，以增值业务去主动争抢话务量；在网元出租和数据通信业务上，对大户和重要用户，要通过实行个性化服务、捆绑服务（或称组合营销），一揽子解决方案等手段来巩固市场，同时，积极开发各种电信应用来主动开发市场；在长话市场上，要通过智能网来开发各种电话卡和个性化新业务（如“电话煲”等）来巩固和开拓市场；要积极储备力量发展无线数据通信等战略性业务。在策略的运用上，要避免简单思维、教条主义，要从市场规律和实际情况出发，把握好攻防节奏等；要正确处理好竞争与合作的关系，现有竞争对手，大多也是中国电信的特大用户，因此，凡事应就事论事，有理、有利和有节地处理好合作竞争关系，积极推动建立好的行业发展环境。 　　 三、以发展战略为指导，正确处理企业内外矛盾，推动企业的可持续发展 （一）处理供需矛盾，从战略考虑，重点是要发展企业竞争能力。 具体我们认为要把握以下要点： 　　1、企业要从以生产为中心，以满足用户需求为目标的经营导向，转向以市场为中心，以竞争为主线，以求生存求发展为目标的经营导向。这是由供大于求的市场的矛盾所决定的，也因此，企业经营逐渐进入了“搏奕”时代，企业如果不能理性地、有效地应对其它运营商的竞争，不论现有用户满意度多么高，也可能很快出“局”。 　　2、企业要能在“搏奕”中取胜，取决于企业的竞争能力和拥有的相对竞争优势。按波特的竞争理论，竞争优势主要是成本优势和产品差异化优势，也就是说，持续有效地降低成本和按市场需求的发展方向开发出有竞争力的新产品和服务是确保竞获胜的关键（即价格竞争路线和技术推进路线）。也因此，研发能力、投资和成本管理能力是核心竞争能力，这也是我们今后要重点抓的内容。 　　3、面对需求增长不足，有效的需求管理变得十分重要。为此，要突出重点发展客户关系管理能力，提高客户满意度和忠诚度，留住老用户变得比发展新用户重要。同时，要通过新业务不断创新需求，开拓新的市场。 　　4、要树立“不追求最大，只追求最强，坚持效益前提下的发展，坚持可持续发展”的经营指导思想。要从重点抓规模扩张的粗放经营转向重点抓二次市场开发的精耕细作经营上来。 　　（二）处理企业内部生产力和生产关系之间的矛盾，从战略考虑，要抓住当前最有利于改革的时机，从企业文化和运行机制等企业“上层建筑”的改革着手，调整生产关系，解放生产力。具体我们认为要把握以下几个要点： 　　生产力，本质上是创造财富的能力，它的几个主要的要素是：（1）人是生产力中最活跃的因素，员工的积极性和创造性是企业最宝贵的财富；（2）科学技术是生产力；（3）先进的管理技术和方法也是生产力。总的看，企业内一切积极因素都是生产力，都是我们要培养和倡导的。但从当前竞争角度看，重中之重还是如何调整生产关系以调动员工的积极性和创造性。为此，要重点抓好以下工作： 　　在企业文化上 　　1、调正员工思想观念、价值观念。我们认为员工与员工之间的关系即不是国家主人之间的关系，也不是“剥削与被剥削”的关系，而是“合作谋利”的关系，这是市场经济下，企业内部生产关系的本质。在“合作谋利”过程中，我们认为员工能力有大小，责任、贡献有不同，低级员工更多地依赖高级员工的创造性工作而生存和发展，高级员工依靠集体的智慧和力量的支持而发展。企业发展靠的是团结奋进的集体，集体的利益高于个人，国家利益又高于企业利益。我们认为这就是市场经济下企业内部生产关系的总和。相互尊重、坦诚、团结合作的员工行为规范是生产关系的基本要求。 　　2、在行为规范上，要反各种投机行为，反专制作风、反浮夸作风，反“南郭先生”；要倡导忠诚企业，献身企业、为企业负责的精神，倡导勤奋务实、团结协作、开拓创新的作风，决不能让老实人吃亏，决不能让讲真话的人吃亏，决不能让“雷锋”吃亏。 　　在运行机制上 　　1、突出重点健全监督、考核、分配机制，全面推行内部竞争机制，双向选择。真正做到以制度管理人，以制度激励人，以制度教育人，使生产关系建立在科学的制度之上。这里面，制度的建立和实施是关键。我们认为，一方面要学习行业内领先企业的作法，使我们的机制更有活力；二是要实行民主集中制，积极主动接纳员工的正确意见，否则，再好的制度也难以被员工认同。在实施上，要奉行“公开、公正、公平”原则，为避免少数人操纵现象，许多公司成立“薪酬和人力资源委员会”来组织实施。 　　2、按现代企业组织理论，调整、强化企业组织特性： （1）企业内部分配的非平衡性。即要完全打破平均主义，一是按业绩、按岗位（主要是岗位要求的知识含量和知识的稀缺性因素）拉开分配档次，高层次员工的工资水平应与行业接轨甚至略高，非此不能引入或留住最好的人才，低层次的与社会平均水平接轨且略高；二是按能力、素质和功绩进行晋升，三是按工作态度给予发展、教育机会。同时，全面推行竞争上岗、双向选择（是一种负向激励）、优胜劣汰，全员参与、机会共享，以达到“能者上，平者让、庸者下”，通过以正向激励为主，合理使用负向激励，才能有效地激励员工的积极性和创造性，单纯运用正或负向激励都有明显的弊病； （2）企业内部人才的流动性，要通过人才在企业内部的合理流动，逐步使人才的个性与岗位、环境匹配，这是人本管理的基本要求。 （3）企业对外的开放性，即加快企业员工新陈代谢和内外流动。容许不适应企业的员工流出的同时，要加紧研究如何更好地引入企业需要的人才，要依靠机制和文化的力量来吸引人才，而不是靠“位子”和“票子”，这是长远的用人之道。