中国电信江西公司实行专业化做深做细市场纪实 2007-07-20 14:42:16 “2007年中国电信江西公司黄页分公司6月份收入相当于2005年全年收入；1~6月收入相当于2006年全年收入，业务收入绝对值列集团第4位，收入进度列集团第二名。”这仅是江西公司专业化经营成果的缩影之一。 江西公司发现原来以“块”为主，即以本地网为经营单元的体制，经营业务种类比较多，而在每项业务发展上所涉及的人员又比较少，所以大家对各项业务研究得不太深，这对企业转型的深入推进极为不利。专业服务研究不深不透，就不可能为客户提供周到的服务，也不可能实现企业的深入转型。为此，江西公司提出，分专业成立公司或事业部来推进产品开发，通过适度集中进行专业化开发。 转型业务：公司化运作 当传统按区域落实责任制的运营模式在转型过程中难以提供品牌统一、服务差异化、产品可复制的综合信息服务时，组织的变革似乎势在必行。根据市场不同区域、不同客户群、不同产品属性和内部生产力要素情况，不断调整组织架构，调整企业内部运作机制，灵活组织经营，使生产关系不断适应生产力的发展要求，是市场的需要、客户的需要，更是企业自身可持续发展的需要。 从2005年到2006年，江西公司通过对转型业务实施公司化运作的专业化经营试点后，以实践证明了专业化经营之路的可行性与必行性。 ——2005年年中：为了落实转型要求，拓展客户服务领域，江西公司成立了系统集成和信息产业两个专业公司，开始点燃了转型的星星之火。 ——2005年年末：为加快通航业务发展，江西公司提出全省“通航”业务的运营管理意见，设立了商务领航业务和号码百事通业务推进办公室、构建转型业务的专业化运营机构，探索新业务新机制。 ——2006年初，江西公司在新兴业务领域率先实施全新的机制体制，陆续成立省黄页分公司、省信息田园分公司，与省系统集成分公司、省信息产业有限公司、商务领航业务推进办、号码百事通业务推进办共同构成江西公司六大转型公司，不断探索公司化经营之路，形成组织与人力资源转型的主要内容。 ——2006年底，六大转型公司取得显著成效：号码百事通业务完成预算的124.24%，品牌知晓度达到43%；商务领航业务完成预算的190.22%；黄页公司完成预算的216.28%；“村通号簿”已成为全国亮点；系统集成完成预算的133.58%，全省85%的县分公司实现了ICT业务的突破；信产公司以行业信息化为切入点，为客户提供在传统电信业务上的高附加值产品及服务，完成预算的105.14%；信息田园分公司成功搭建了“江西省农村综合信息服务平台”，全省所有乡镇以及近800家涉农企业已在该平台上注册并发布信息，在2006年香港世界电信展上，吴邦国委员长通过“信息田园”平台与远在江西南昌的一位农业专家进行了在线对话交流。 主营业务：事业部体制 2007年江西公司面临着巨大的发展压力。面对同质分流、异质替代的压力，如何调动全体员工的积极性、主动性和创造性，如何通过机制体制的创新焕发企业的生机与活力？在2006年取得试点成功的基础上， 2007年江西公司选择了以事业部运作体制对主营业务进行经营体制改革，以此来承载江西公司实现战略转型与精确管理的宏伟目标。 ——2006年底，江西公司在全国最早组建了政企客户部，调整了市场各部门职责，深化了以专业市场、区域及农村营销服务中心为主体的营销体系建设，推行了市场化的用人、用工和分配机制。 ——2007年3月，全面推行事业部制。按客户群和重点产品成立了政企客户事业部、校园市场营销中心、宾馆酒店行业营销中心、专业市场营销中心、工业园区市场营销中心、家庭与个人客户营销中心、农村客户营销中心、小灵通业务中心、互联网事业部、资产运营中心等10个（准）事业部，与黄页分公司、系统集成分公司、信息产业公司、号码百事通分公司等4个转型公司以及11个本地网总共25个经营单位，共同构成江西公司的经营体系。通过实行三维预算考核，产品事业部对全省的产品负责，为完成产品预算的第一负责人；客户事业部对全省客户预算负责，为完成客户预算的第一负责人；区域分公司对本区域的预算负责，为完成区域综合预算的第一负责人，共同承担江西公司的发展重任。 经过两年多专业化经营的实践，江西公司初步实现了从经营产品到经营客户、提供融合类业务、综合信息服务的转变；从行政型的职能管理模式向面向客户的流程型管理模式转变；从地域的预算管理到地域、客户、产品的三维预算管理转变。 点评：原来成熟的话音产品实行职能制组织架构，推进效率非常高，但是开发信息化应用产品，需要创新。开发创新的市场，需要扁平化的组织架构。江西公司通过成立14个专业公司或事业部，进行专业研发，有效地拓展了产品的深度。对于刚刚转型的电信运营企业来说，集中力量对专业市场进行深度分析与开发是非常必要的。 (涂谦 记者 彭林 人民邮电报)